Ce e dificil la lucrurile dificile

Ce e dificil la lucrurile dificile. Cum sa construiesti o afacere cand nu exista variante usoare - Ben Horowitz Supravieţuirea celui mai adaptat Aproape imediat ce criza EDS fusese rezolvată, am primit vestea că trei noi clienţi cu care ne aşteptam să semnăm băteau în retragere. Un nou concurent de excepţie, BladeLogic, apăruse la orizont şi ne lua faţa în contracte-cheie. Am pierdut mai multe contracte în favoarea lor, iar ca atare am ratat cifrele semestriale pe care ni le propusesem. Preţul acţiunilor a scăzut iarăşi la 2,90$. O luam de la capăt. Cu un produs care pierdea teren, o cotaţie la bursă care se micşora şi o echipă obosită, ştiam că eram la ananghie. Colac peste pupăză, Marc, care lucrase exclusiv cu mine la Loudcloud şi Opsware ca „Preşedinte permanent al Consiliului de Administraţie“, se hotărâse să înfiinţeze o altă companie, Ning. De fapt, succesul sau eşecul Opsware depindea în acel moment numai de mine şi de echipă, dar sincronizarea era foarte proastă Nu numai că aveam o companie în moarte clinică, dar cel mai proeminent purtător de cuvânt al ei pleca să lucreze la altceva. La naiba. După toate prin care trecusem, cum puteam să cer echipei să atace cu forţe proaspete încă un obstacol de netrecut? Cum îmi puteam aduna forţele ca să fac asta eu însumi? Simţeam că nu mai am nicio poveste de vândut, niciun discurs pe care să-l ţin şi niciun strop de „sevă“ în mine. M-am decis să împărtăşesc totul echipei şi să văd ce se întâmplă. Am convocat o întâlnire cu toţi programatorii şi le-am spus următoarele: „Am nişte veşti proaste. Suntem bătuţi la fundul gol de BladeLogic şi e o problemă de produs. Dacă lucrurile continuă astfel, va trebui să vând compania pe nimic. E imposibil pentru noi să supravieţuim dacă nu avem produsul câştigător. Aşa că am nevoie ca fiecare dintre voi să facă ceva. Vreau să mergeţi astă-seară acasă şi să aveţi o discuţie serioasă cu soţia, soţul, iubitul/a sau cu oricine ţine mai mult la voi şi să îi spuneţi, „Ben are nevoie de mine în următoarele şase luni.“ Am nevoie să veniţi devreme şi să plecaţi târziu. Vă voi cumpăra cina şi voi sta aici cu voi. Nu va iluzionaţi, mai avem un singur glonţ pe ţeavă şi trebuie să nimerim ţinta.“ La vremea respectivă, m-am simţit groaznic cerând echipei să facă încă un sacrificiu major. Scriind această carte, am aflat, în mod neaşteptat, că probabil ar fi trebuit să mă simt bine când am făcut-o. Iată ce spunea ani mai târziu Ted Crossman, unul dintre cei mai buni programatori ai mei, despre acea perioadă şi despre lansarea Darwin Project (Proiectului Darwin), un nume potrivit, de altfel... DIN CUPRINS: Introducere Capitolul I De Ia comunist la investitor în capital de risc Capitolul II. „Voi supravieţui“ Capitolul III. De data asta, cu sentiment Capitolul IV. Când lucrurile o iau razna Lupta Un CEO ar trebui să spună lucrurilor pe nume Felul corect în care să disponibilizezi personal Procesul de pregătire în vederea concedierii unui director Retrogradarea unui prieten loial Minciuni pe care le spun rataţii Gloanţe obişnuite Nimănui nu-i pasă Capitolul V Ai grijă de oameni, de produse şi de profituri - în această ordine Un bun loc în care să munceşti De ce startup-urile ar trebui să-şi instruiască personalul E în regulă să angajezi personal din compania unui prieten ? De ce e dificil să aduci directori de companii mari în companii mici Angajarea directorilor: Dacă n-ai ocupat niciodată poziţia, cum angajezi pe cineva potrivit ? Când angajaţii îşi înţeleg greşit managerii Datoria administrativă Asigurarea calităţii managementului ………………. ………………

REVIEW-URI

Scrie un review și spune-ne opinia ta despre acest produs

scrie un review